Сложные времена предлагают развилку: свобода, творчество или деградация и пассивное поведение — Дмитрий Лохов

О Горном Форуме МАЙНЕКС Россия, группах российских промышленников, новых героях в новых временах, развитии кадрового потенциала стратегических амбициях рассказал основатель и генеральный директор TAPP Group Дмитрий Лохов.

В октябре в Москве состоялся Горный Форум МАЙНЕКС Россия, который выступил местом встречи ведущих игроков геологической, горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности. В мероприятии приняли участие более 1000 делегатов и выступили с докладами более 200 спикеров.

На одном из участников — инжиниринговой компании TAPP Group — остановимся подробней. Компания выступила сразу в нескольких блоках деловой программы Форума: дискуссии «Комплексное обеспечение оборудованием горных предприятий — от геологоразведки и буровзрывных работ до обогащения и переработки твердых полезных ископаемых», деловом блоке «Планирование горных работ. Оптимизация и эффективность. Передовые технологии добычи, переработки и обогащения твердых полезных ископаемых. Инновации и возможности», а также интерактивной сессии «Новые времена — Новые герои».

— Дмитрий, оправдались ли ожидания от Форума? Какие самые яркие моменты запомнились?

— Да, много пищи для размышлений. Я понял, что предприниматели делятся на три группы. Первая группа — настроенные достаточно пессимистично. Многие компании растерялись в новых условиях и не понимают, как строить дальнейшую стратегию импортоопережения и перехода на отечественное производство. Сейчас по понятным причинам бизнес проходит глобальную переориентацию. Но центром всеобщего внимания стал другой зарубежный игрок — Азия. Да, в Китае есть заводы, производящие качественные продукты, но нельзя повторять свои ошибки. Мы не сможем быстро восстановить российское производство и машиностроение, если будем постоянно полагаться на другие страны.

Мы можем и уже производим оборудование и технологические решения лучше Запада и Востока. На форуме я задавал вопрос: «А что дальше?». К сожалению, часть предпринимателей не видит проблемы в очередной зависимости от зарубежных технологий и не готовы развивать свое производство в стране. Но я уверен, что они придут к этому рано или поздно.

Второй сегмент — оптимисты. Это та часть предпринимателей и специалистов, которые в существующих условиях видят новые перспективы. Да, пока таких оптимистов немного, и не все понимают с чего начать, но тот факт, что их подавляющее большинство и они готовы действовать, весьма радует. На мой вопрос «а что дальше?» они уверенно отвечали: «Разрабатывать, создавать, расширяться!»

И наконец, третья категория — сверхоптимисты. Это тот немногочисленный сегмент, который, видит трудности совсем по-другому, чем все остальные. Для них вызовы — возможности для взлета, тогда как для других — проблемы, часто неразрешимые.  Говоря образно, там, где все видят закат, эти видят рассвет.

— Значит, Вы человек рассвета?

— Да, я сверхоптимист. Уверен, что в нашей стране сосредоточен огромный потенциал и большие возможности. Я уже доказывал это работой своей компании. Санкции не помешали нам построить фабрику всего за 6 месяцев «под ключ». Мы применили лучшее оборудование собственного производства и достигли более высоких показателей, чем любые именитые бренды.

Я уверен, в нашей стране немало таких компаний, и, если аккумулировать весь наш опыт, мы создадим решения на уровне самых высоких мировых стандартов. Я уверен, что бизнес в России стоит на пороге великого экономического и технологического скачка.

— Почему решили поддержать проект «Новые времена — новые герои» и выступить на сессии форума? Чем вам близка эта тема? Какие возможности дают новые времена и для кого?

— Великий экономический скачок нашей страны, в который я верю, требует новых героев.  

Новые герои — это люди, которые видят тренды, перспективы, не упираясь носом в сиюминутность. Умеющие мыслить стратегически.   Благодаря таким людям и их способностям экономятся силы и время компании.  Если не хватает стратегического чутья, скажем, владельцу или топам компании, то она точно будет работать в режиме «упущенной выгоды», недополучит прибыль; не будет в достаточной мере конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Как специалист по оптимизации производства и увеличения эффективности работы компании, я постоянно с этим сталкиваюсь.

Приведу пример из практики нашей компании. К нам за помощью в оптимизации и повышении эффективности производства обратилась обогатительная фабрика по производству редкоземельных материалов. Но в результате пришлось комплексно решать не только технические и производственные вопросы, но и построить всю бизнес-модель, включая новые рынки сбыта.

Предприятие работает несколько лет, но пока не вышло на свои плановые показатели. Трудность была с отходами производства — кварцевым песком, который применяется для стекольной промышленности, производства микропроцессоров и производства бетона. Сейчас весь песок числится у них товаром, но не продаётся из-за высокой себестоимости. В регионе, помимо этого ГОКа, песок для строителей поставляют два других карьера. Но оба этих карьера уже задыхаются. Песок там добывается недостаточно качественный для производства бетона. А песок нашего заказчика — избыточно качественный. Мы поняли, если эти два типа песка перемешать, то и сбыт песка у нашего клиента пойдет по любой цене. Можно будет продавать его в больших объемах и покрыть все потребности бетонных заводов в этом регионе. Посчитали экономику и увидели, что решение — в выкупе песчаных карьеров у конкурентов. С помощью наших технологий возможно повысить качество этого песка и увеличить сбыт. При этом не надо будет сушить песок и нести затраты свыше 600 рублей за тонну. Это снизит себестоимость продукции на 45% и исключит аварийные простои. Все это позволит расширить сбыт местным стекольным заводам, которые сейчас возят сырье из Ульяновска, за несколько тысяч км от фабрики.

Мы предложили заказчику применить свою экономическую модель расчета себестоимости и затрат; наложить ее на модернизируемою нами цепочку производства: первая цепочка связана с увеличением выпуска редкоземельных материалов; вторая — с выпуском песка нужного качества и низкой себестоимости для стекольных и цементных заводов. Все этого позволит увеличить производительность ГОКа с 65 тонн в час до 150 тонн в час при снижении прямых затрат на себестоимость. Когда увеличится производительность, то себестоимость снизится на 70%, а доходы предприятия увеличатся в 4-5 раз.

Что помешало отличному, продуктивному коллективу этого ГОКа увидеть самим целостно всю картину? Все ее составляющие, на самом деле, были на поверхности, так как анализ ситуации занял всего несколько часов. Просто недостаточное внимание уделялось стратегии, и картину сложно было увидеть целостно. Из-за этого производство неизбежно будет вариться «в собственном соку», неспособное расставить приоритеты; люди будут циклиться на частностях.

Вернемся к качествам новых героев. Новый герой — это человек, который умеет видеть огромный потенциал современной отечественной промышленности, находить рассыпанных по стране гениев и талантов, объединяясь с ними в коллаборации.

Новый герой тот, кто, развивая свой бизнес, ставит в первую очередь не на технологии, а на человеческий потенциал и профессиональную подготовку. Только такие люди будут определять суть новых времен. Герои следующих десятилетий — ученые, исследователи, изобретатели, доктора, инженеры и так далее. Сложные времена предлагают развилку: свобода, творчество или деградация и пассивное поведение. Другими словами, у нас всегда есть выбор: становиться лучше и творить новый мир, или поддаться страхам и ждать, когда кто-то для нас и за нас его изменит.

— Из того, что Вы сказали, возникает следующий вопрос. Сейчас популярная тема, связанная с персоналом — привлечение и развитие талантов. У вас есть секрет, как это делается в вашей компании?

— Секрет прост: во-первых, я использую технологию найма на основе продуктивности и даю свободу сотруднику проявить свой потенциал в проблемных ситуациях. Не так давно, двух сотрудников, которые в сложной показали себя суперпрофессионалами, я без колебаний сделал партнёрами в одном из направлений бизнеса. Во-вторых, это ставка на сильную собственную систему обучения. Она основана на комплексной программе создания проектов и VR-тренажерах, которые мы сами разрабатываем как для себя, так и под задачи заказчиков. Мы обучаем как технических специалистов всех уровней, так и руководителей навыкам управления персоналом. Фактически мы создали корпоративный университет, модель которого можно тиражировать на любую компанию отрасли. Эта модель обучения оказалась настолько эффективной и востребованной, что Сколково предложило нам стать их резидентами, и на них базе развивать университет как общеотраслевой проект.

— Какую основную проблему отрасли вы решаете с помощью своих разработок?

 — Одна из самых болевых проблем в нашей отрасли — это проекты, сделанные кое-как проектировщиками «без головы».

Каждое оборудование с полезным ископаемым делает какую-то операцию: одну частичку руды размелет, другую раздробит. И это оборудование нужно расставить в определённой цепочке. Если расставить без ума, то появляется дополнительное оборудование и затраты при строительстве и эксплуатации, потребность в дополнительном персонале. В то же время, людям не удобно работать, потому что много точек надо контролировать. Плюс возле каждого оборудования должны быть удобные площадки для обслуживания: технологам — для наблюдения за процессом, а ремонтникам — когда оборудование стоит. Должно быть место для крана, чтобы поднимать тяжелое. От проектировщиков зависит компоновка. Сначала отбирается материал, в лаборатории разделяется на классы, проводятся опыты, что из него можно получить, потом уже считается и подбирается оборудование, какие габариты должны быть и так далее. Затем уже другие люди начинают компоновать его в цепочку. Потом проходы, лестницы надо сделать. А если это еще в горах строится, то нужно рассчитать использование естественного рельефа: понять, как сделать дороги подъездные, чтобы технике было удобно подъезжать.

Мы эту проблему решаем с помощью современного программного комплекса, в котором можно просчитать всю фабрику. В программе можно создать предприятие как оно есть, выгрузить в VR, и точно просчитать нагрузку, сделать коррекцию, пересмотреть госты и стандарты. Мы это делаем не только в России. Уже 2 завода в Китае работает по нашей технологии.

Для примера расскажу об из последних наших проектов. Предприятию по производству железной руды необходимо было увеличить производительность с 20 миллионов тонн в год до 25. Руководство наняло австралийскую консалтинговую компанию, которая более 100 лет выявляет слабые места на подобных предприятиях и разрабатывает программы совершенствования производства. Эта услуга обошлась заказчику в 20 млн долларов. Анализ и выдача заключения длились 8 месяцев. По заключению австралийских консультантов добиться нужных показателей в переработке возможно, если вложить еще 300 млн долларов в реконструкцию фабрики и построить дополнительные объекты. Руководство предприятия такой вариант не устроил. Они пригласили нашу компанию.

Мы провели аудит за 4 дня, дали предложение на трех страницах о том,  что вложив в оптимизации существующего производства без дополнительного строительства новых объектов не 20, а всего 8 миллионов долларов, компания заказчика получит 25 млн тонн производительности. Это больше, чем обещали австралийцы. И мы добились заявленных показателей путем небольших локальных изменений и установки оборудование собственного производства.

— Стало быть, Дмитрий, Вы проектировщик с головой?

— Да. Но я такой не один. Я знаю многих, но для нашей огромной страны — это капля в море. И как я уже сказал, пока мы разрознены.

— Каковы Ваши стратегические амбиции?

 — На форуме мне открыли глаза на наш самый большой дефицит — технологическую самодостаточность и отсутствие веры в наши возможности.

Тем не менее я нашел дополнительное вдохновение для своей дальнейшей работы. Я намерен создать всероссийскую систему инжиниринговых компаний. Она будет основываться на едином проектном центре с постоянной системой контроля уровня технологий и подготовки кадров. Этот проект будет объединять франшизу, проектный центр и программы подготовки специалистов. Суть проекта -в слиянии науки, новой системы образования, подготовки студентов в привязке с отраслевой практикой. Мы не просто будем предоставлять франшизу со всеми регламентами, а обучать персонал всему необходимому по собственной технологии, осуществим полное инжиниринговое сопровождение каждого проекта, предоставим наставников.

Вчерашнего студента, перед тем как допустить к работе, необходимо переобучить. Это занимает много времени и ресурсов, а рук по-прежнему не хватает. Именно на устранение этой проблемы направлена наша технология обучения. Уже сейчас наша методика обучения позволяет готовить специалистов, которым после окончания университета не нужно проходить переобучение на рабочем месте.

Вторая большая задача, за осуществление которой я взял ответственность, — работа по продвижению важных для отрасли законопроектов. В частности, законопроекта, позволяющего начинать строительство обогатительных фабрик и других строительных объектов без предварительного разрешения.

Любой строительный проект должен пройти до начала строительства экспертизу в Главгосэкспертизе, который подчиняется Министерству строительства.  А разрешение на строительство выдает местный исполнительный орган. Сейчас согласования и разрешения занимают от одного до двух лет. И это нерентабельно ни для заказчика, ни для исполнителя. К тому же пока разрешение получишь, ситуация на рынке и потребности могут резко поменяться. Предприниматели вынуждены тратить ресурсы, пытаясь ускорить процесс, но фактически просто растрачивают 12–18 месяцев вместо того, чтобы заниматься выпуском и продажей продукции. Правильно перед запуском объекта иметь на руках все разрешения и допуски. Иначе говоря, когда закон изменится, можно будет строить, параллельно запустив процесс получения разрешительных документов, но нельзя будет без них запустить построенный объект.

Эта задача будет решаться в рамах деятельности горнорудной ассоциации, членом которой я являюсь. Мы включаем GR-стратегию продвижения законопроекта, то есть будем укреплять связи с государством и вести активный диалог с теми, от кого зависит скорейшее принятие этого важного законопроекта.